課題解決事例

当事務所が実際に関与し、
お客様の問題を解決した事例をご紹介します。
いずれも経営管理の仕組みを確立したことで、
強い会社づくりに成功した事例です。

事例１　売上高１２億円、卸売業の例

経営数値への意識を高めた損益管理の徹底で売上高は1.3倍、利益は倍以上増加

このお客様と当事務所のお付き合いは6年になりますが、スタート当時と比べ売上高は3億円、利益は2千万円増えました。
会計ソフトの導入という表面的な改善だけでなく、経営数値に対する意識を高め、損益管理の徹底が功を奏したからです。

以前は前任の会計事務所に記帳と申告を依頼していたそうですが、試算表が出るのは2ヶ月以上経ってから。申告書の提出を3ヶ月後に延長したにも関わらず、提出してきたのは期限の3日前という状況にあったそうです。

不満はあるものの、業績が好調な時は問題が顕在化することもなく「こんなものか」と思っていたそうですが、ある時点から売上高が伸び悩み、赤字決算 となってしまったそうです。この厳しい経営環境を乗り切るには毎月の売上高や利益をタイミング良く把握しなければならないはずですが、前任の会計事務所に 相談しても適切な回答が得られず…。
そこで、当事務所にご相談をいただきました。

西山元章事務所がご提案した具体策

経理業務の見直し

会社の規模から、自社で経営数値を迅速かつ的確に把握する必要があると考えた当事務所では、まず会計ソフトEPSON「財務顧問」（「弥生」や「会計王」等のユーザーは多いのですが、「財務応援」の方が、入力が容易で応用力が高いです。「弥生」や「会計王」等からの移行は簡単です。またクラウド会計は、結局高くなることが多いです。）の導入支援を実施。

導入に伴って勘定科目の見直しや会計処理全体の効率化を行ったことにより、自社で入力をしているにも関わらず人員を増やさずに済みました。それだけ個々の業務に多くの無駄があったということです。それらを効率化する良い機会になりました。

会計ソフトへの入力というのは、適切な指導を受ければ決して難しいものではありません。その約95％は毎月繰り返し発生する仕訳が占めているのですが、残りの5％は難易度が高く、時には損益に大きな影響を及ぼします。この部分については当事務所が適宜修正するという形でサポートを行いました。

業務改善のヒント

このような過程を経て毎月作成された試算表を、当事務所はお客様に説明するようにしました。
前任の会計事務所からも細かい数字が並んだ分析資料を毎月提供されていたそうですが、その見方についての説明がない上に、3ヶ月遅れの資料を見せられてもあまり意味はありません。

当事務所では、説明にあたって詳しい資料などは使用せずに数点のポイントとなる数値を分かりやすくご説明し、「なぜそうなったのか」「どうすればいいのか」などについて、お客様と一緒に考え、今後の経営における参考としていただいております。
経理業務や試算表の作成といった、単なる作業の委託ではなく、会計を結節点に「お客様に経営に関する気づきやヒントをご提供する」ことが、最も重要であると考えています。

一般的な経営者像というご多聞にもれず、このお客様も当初は売上高と資金繰りに経営の関心が集中していたのですが、次第に利益の重要性を意識していただけるようになりました。好調な時であれば売り上げに対して利益が自然についてきていたのですが、それが当たり前ではなくなったことに対する焦りも、意識改革を後押ししてくれたようです。いくら売上高が上がっても利益が出なければ赤字になり、おカネもなくなってしまう…当たり前のことですが、これに対する気づきには大きな意味があります。
やがて経営者であるお客様の業績改善に対する試みが、具体的な数字となって表れるようになりました。悪い結果に対しては反省し改善策を考え、良い結果は励みとして徹底する。経営者の仕事とはまさにこの作業の繰り返しですが、会計はそんな経営の根幹を成すものだと思います。

ところで、税金についてはどうでしょうか。

心配はご無用です。この作業の繰り返しの中で、決算前数ヶ月に当期の業績予想が立ちます。早い時期から予想納税額を算定し、それを踏まえた節税対策や納税資金対策が立てられるので、その時になって大慌てすることはなくなりました。
今や、税金のことだけを考えていれば良いという時代ではありません。申告は当たり前の業務ですが、当事務所では総合的なコンサルティングによって「経営管理の仕組み」を確立することが最も大切であると考えております。

事例２　売上高５億円、飲食業の例

業績不振を救ったのは、店舗ごとの利益管理の徹底と予算管理の導入

このお客様は、居酒屋を数店舗経営しています。

以前は高齢の税理士が関与していたそうですが、税務調査を受けた際に税理士のミスが多数指摘され、会社の将来に不安を感じた経営者様より、当事務所へご依頼をいただきました。

西山元章事務所がご提案した具体策

店舗損益管理の徹底

当事務所が関与した当初は、店舗に勢いがあり、会社も順調に儲かっていました。
しかし、競争が激しい業界なので店舗の寿命はさほど長くはなく、絶えず工夫をしていかなければ既存店の業績を伸ばし続けることは困難です。ほどなく業績は下降気味となってしまいました。

ここで、まずしなければならないことは店舗ごとの損益管理の徹底です。それまでにも各店舗の売り上げは管理されていたものの、各店舗の利益は管理されていませんでした。経営者というのは売り上げには大きな関心を寄せる一方で、利益にまではあまり関心を持たないことが多く、このお客様にもそれが当てはまりました。売り上げが上がれば自然に利益が出ていると思っていたようですが、実際には思っていたほどの利益は出ていなかったのです。

各店舗の損益を調査していくと、食材のロス、人員配置のミス、高すぎる家賃など、さまざまな問題が数字として如実に表れてきました。

毎月、経営者様や店長などを交え、原因の探求や対策を講じていくうちに、経営者様の損益感覚が鋭くなり、それまでにはなかった定期的、組織的な会議に発展しました。この会議は経営改善のためだけでなく、経営者以下、店長などスタッフ間の格好のコミュニケーション機会となり、店長育成にも大きく貢献するようになりました。各店店長がお互いの成功例や失敗例を共有するようになり、各店長にも店舗の損益に対する意識が浸透しました。

お客様のご要望により、この会議には当事務所も出席しています。

予算管理の導入

社内に損益感覚が浸透してくるに伴い、予算管理を導入することにしました。
これは社内に一定以上の意識が芽生えてからでないと逆効果になることもあるため、適切なタイミングでなければなりません。

予算と実績の分析、そして対策。これは毎月検討していますが、予算は設定するだけでなく、「なぜ達成できなかったのか？」「達成するにはどうしたら良いのか？」という部分を徹底しないことには意味がありません。いわばPDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルによる管理を実行してこそ、はじめて予算が生きてくるのです。

このようなサービスは「経営計画作成支援」と呼ばれ、多くの会計事務所がサービスメニューに採り入れていますが、経営計画の「作成」だけでは最終的な目的に到達することができません。当事務所では、予算未達成に対する毎月の反省と対策の実行、それによる結果の評価などを日常的に反復することによって、結果の出る「経営計画作成支援」を行います。

さまざまな対策の実行により、一度は業績が持ち直したものの、100年に一度といわれる昨今の不況の影響は免れません。
業績の下降を余儀なくされている状況にありますが、この会社は以前と違って「経営管理の仕組み」を持っています。経営者以下、店長に至るまで何をすべきかを理解されています。売り上げの低迷に対して不必要に一喜一憂することなく粛々と当たり前の行動を取ることは、業績の悪化を最小限に食い止め、早期回復を可能にするのです。

事例３　売上高２７億円　製造業の例

ブラックボックスではなく、顧客に適した原価計算、原価管理を再構築

このお客様の業種は製造業ですが、製品の原価が一律で販売価格の60％とされていました。しかし、実際にこの会社の決算書を見ると原価率は66％でした。また、製品によっては原価率が高いものや低いもの、いろいろあることでしょう。

原価計算や原価管理ができていなかったという典型的な事例ですが、これを放置しているとどうなるのでしょうか？

西山元章事務所がご提案した具体策

原価管理ができていないと…

原価管理が行われていないことから、売上高が落ちた時には経営者の予想以上に多額の赤字が発生し、その逆に売上高が伸びた時には予想以上の黒字となります。

いずれも「予想以上」というのが、ポイントです。
予想とは異なる結果が出るため、利益が確定するのは決算月が終わり、申告直前ということもしばしばで、その時期になると慌てることになってしまいます。

お客様に適した原価計算、原価管理を再構築

個々の製品における売上高だけでなく、製品をひとつ売り上げるとどのくらい利益が出ているのかを把握しなければ、販売価格の決定、ひいては会社の損益に大きな影響を与えるので、会社経営は安定しません。

しかし、実際のところ多品種少量生産という中で原価計算を導入するのは困難な作業です。
実際、このお客様は過去にコンサルタントに依頼して原価計算をやりかけたものの、途中で挫折したという経緯をお持ちでした。

その理由は明白でした。
詳細にとらわれ過ぎるあまりに、多くの時間を要してシステムの持続が不可能になったのです。中小企業の限られた経営資源という環境下では、管理のために時間をかけられません。そこで管理の要所を押さえつつもメリハリを持たせなければ、かえってコスト高になってしまい、持続不可能になってしまうのです。

そこで、当事務所ではメリハリを持たせた手法により、原価計算を現実的に持続可能なものに再構築しました。
それと同時に、製造原価と原価以外の区分や間接費の取り扱いなどについても改善、再構築していきました。

適正な原価計算、原価管理は一朝一夕にできるものではありません。百社あれば百通りの原価計算があるように、それぞれの会社に適した原価計算、原価管理の形態になるには数年を要します。
このお客様においても3年の時間を要しましたが、現在では標準原価計算も導入しています。